提问，只是观察。

    观察李董秘说话时的眼神——不躲闪，不夸张。

    观察他举例时的细节——时间、地点、数据，都很具体。

    观察他提到竞争对手时的态度——尊重，但不畏惧。

    两小时的调研会，陈默只问了两个问题。

    第一个：“公司上市八年，累计融资十二亿，分红九亿。为什么分红比例这么高？”

    李董秘回答：“董事长说过，股东的钱不是白拿的。公司能赚钱，就应该回报股东。而且高分红能倒逼管理层——你不能乱投资，因为每年要拿出真金白银分给股东。”

    第二个问题：“股改方案里，大股东承诺三年不减持。如果三年后股价不理想，他们会减持吗？”

    这个问题有点尖锐。会议室安静下来。

    李董秘沉默了几秒，然后说：“我可以说些场面话，比如‘对公司长期发展有信心’之类。但我今天想说实话——我不知道三年后股价会怎样，没有人知道。但我知道的是，董事长家族持股32%，上市后没减持过一股。他们把自己大部分身家都放在公司里，和所有股东绑在一起。这比任何承诺都有说服力。”

    坦诚得让人意外。

    调研会结束，李董秘问有没有人想去工厂看看——美之源在上海郊区有个分装厂。其他人都说不用了，只有陈默说：“我想去看看。”

    于是，下午一点，陈默坐上了美之源的商务车。

    三、沈清如的数据

    同一时间，深圳默石投资办公室。

    沈清如正在研究美之源的渠道数据。这是她通过特殊渠道拿到的——某咨询公司为快消品行业做的年度调查报告，美之源是样本企业之一。

    数据很细：全国三百个地级市的铺货率、单店月均销售额、消费者复购率、促销活动效果评估……

    越看，沈清如越惊讶。

    美之源的铺货率在一二线城市只有60%，在三四线城市却达到85%。而且三四线城市的单店销售额，是一二线城市的1.3倍。

    这不正常。通常快消品都是先占领一二线，再下沉三四线。美之源反着来。

    她继续往下看。消费者调研数据显示：在一二线城市，美之源被归为“礼品”或“节日饮品”；在三四线城市，却是“日常饮品”。复购率差异巨大——一二线城市消费者平均每年购买2.3次，三四线城市是5.8次。

    “因为他们解决的是不同的需求。”沈清如喃喃自语。

    在一二线，饮料选择太多，美之源只是众多选项之一。但在三四线，尤其是县城和乡镇，健康饮品选择少，美之源几乎成了垄断者。而且它价格适中——比可乐贵，但比进口果汁便宜，刚好卡在中间地带。

    更关键的是渠道数据：美之源在三四线市场，直控终端比例高达70%。这意味着，公司不依赖大经销商，而是自己的业务员直接服务小店老板。

    “所以李董秘说的是真的。”沈清如想起陈默早上转述的调研会内容，“他们真的在做一个县配三个业务员。”

    她打开另一份文件——这是她让助理收集的美之源管理层背景。董事长，五十八岁，食品工程专业毕业，创业前是国营食品厂技术员。总经理，四十六岁，是董事长的儿子，但在公司从基层销售做起，做过业务员、城市经理、大区总监。董秘，四十一岁，财务出身，但在市场部干过三年。

    一个务实、懂业务、有传承的管理团队。

    沈清如拿起手机，想给陈默发信息，但又放下了。他应该还在调研，不打扰他。

    她走到窗前，看着外面明晃晃的夏日阳光。

    突然想到一个问题：如果一家公司，管理层靠谱，产品有特色，渠道有壁垒，财务健康，成长空间还很大——那么股改对价还重要吗？

    或者说，对价只是锦上添花，真正重要的是这家公司本身？

    这个想法让她心跳加快了。

    四、生产线上的震撼

    上海郊区的美之源分装厂，比陈默想象中整洁。

    不是那种为了接待参观临时打扫的整洁，而是日常维持的整洁——地面没有积水，设备没有油污，工人穿着统一的工装，每个工位都有明确的操作规程。

    厂长是个五十多岁的老工程师，姓王，陪着陈默参观。他不善言辞，但说到生产线时眼睛发亮。

    “这是灌装线，德国进口的，速度不快，但精度高。”王厂长指着正在运转的设备，“我们的标准是，每瓶容量误差不超过正负3毫升。大部分厂家标准是正负5毫升。”

    “为什么这么严格？”陈默问。

    “因为原料贵。”王厂长说，“野生山杏仁，一斤比普通杏仁贵十几块。如果我们灌装不准，多灌了是浪费，少灌了是欺骗消费者。”

    走到包装环节时，陈默注意到一个细节：每个包装箱上除了生产日期、批次号，还有一个手写的字母——A、B、C或者D。

   


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