时间，卢湛阳脸色潮红，态度激烈。

    「现在才四月，用半年时间来准备，我们的产品配料是现成的，即便要在口味上有所调整也不会太大，根本花不了多少时间，完全来得及，十月份推出来，绝对没问题，老板，你相信我，…」

    张建川点点头，「收购两三家企业倒是没问题，但我担心的是一来我们的管理能力能不能跟得上？二来对市场需求容量上，会不会有偏差？如你所言，旭日升在华北那边已经有了规模，成了气候，半年後我们也进入华北市场，有胜算吗？」

    张建川的问话让卢湛阳稍微一沉吟就道：

    「管理的话，我觉得碳酸茶和方便面这边差异不算大，完全可以做到灵活调配，

    事实上咱们益丰这方面一直做得很好，尤其是一正二副四主管的这种配置模式，

    对於我们益丰分公司这一层级的管理层锻链益处极大，也让我们益丰有相对充裕的管理干部配备，益丰分公司或者分厂这一层级的管理层基本上是按照一正二副四管理的模式来执行的。

    这也是当初张建川和简玉梅吕云升、杨德功、高唐几人反覆尝试後逐步确立起来的。

    一正，自然就是一个总经理负责全面。

    二副，两个副总，一个专司生产和质量，一个负责销售和後勤。

    四个主管，一个负责技术质量，一个负责安全生产，对分管副总负责，

    一个负责市场，一个负责後勤，对分管副总负责。

    总经理负责全面同时负责监察审计。

    这种模式肯定未必完全科学，但是在益丰这几年的快速扩张过程中还是起到了很好的作用。按照益丰内部的要求，要想提副总，基本上要求是在两个主管的位置上干过，要求主管任职加起来年限不低於两年，同时还需要满足在任意一个主管位置上不得低於半年。

    也就是说，你需要在一个主管位置上最起码干满半年，同时两个主管位置上干满两年才有资格提拔为副总。

    同时要想在提拔为总经理，起码要在副总位置上干满一年半才能担任总经理。

    当然益丰发展速度太快，肯定不可能每个人都按照这个模式来。

    像宋茂林、徐远甚至覃燕珊这些人都基本上没有遵循这个制度来。

    但集团内部已经基本上确定除非有特别突出表现和贡献，又或者是集团专门从外部引入经过总经理办公会专题研究，那麽从94年开始，集团分公司和集团总部各部门的中层干部提拔都基本上要遵循这个制度来了。

    按照张建川的说法，这不是论资排辈，而是一个基本历程。

    事实上从一个普通员工到分公司总经理，只要你表现优异，甚至要不到五年就能跨越这个阶层，这哪里算得上什麽论资排辈，无外乎就是要通过你在企业里边各个岗位的表现来磨链和证明自己而已。正是基於这样一个正在逐步完善的考核和培养制度，益丰方便面和包装水两大板块的十多家分公司以及益丰水业的几家公司，才能用这种方式激励和吸引了无数基层一线的员工用努力工作和智慧贡献来证明自己。

    当然张建川也清楚目前益丰这种绝大部分管理层都是来自基层员工的选拔模式有其优势所在，那就是实际操作经验丰富。

    但同时短板也很明显，那就是很多文化层次偏低，基本上都是初高中学历，高中学历都比较少，学习能力欠缺。

    这些人在基层车间当个班组长非常出色，但再往上走一层，比如到车间主任、副主任或者主管这个层级，各种缺点不足就容易暴露出来了，而且很多都难以再上一层。

    甚至随着企业文化日渐成熟，他们的短板不足带来的负面影响会显得更加明显，进而影响到企业进一步发展。

    这一点张建川和简玉梅以及人力资源部这边都意识到了，但是却没有太好的办法来解决。

    因为这就是益丰集团的现状，你本身就是一个以制造业起家的企业，招募的工人主要来自农村，文化程度基本上是以初高中为主，甚至还有相当部分小学文化。

    高中及以上文化程度的员工在七千多员工中所占比例不到百分之十五，这个高中甚至还包括相当数量的高中肄业，也就是没拿到高中毕业证的。

    不过对现在的益丰集团来说，当下这种管理层的选拔培养模式应该是最适合的。

    从基层通过多种渠道考核筛选出来的这个群体，起码能够对手中的工作十分熟悉，不指望他们能更上一层楼，但维系当下的状态是完全能够胜任的。

    所以卢湛阳所说的如果要迅速启动碳酸茶的生产基地建设战略，只需要收购几家饮料企业，将其生产线利用或者调整之後利用起来，每个生产厂子按照现在益丰模式配足配强管理层，再输送一批骨干员工过去，应该很快就能把生产搞起来。

    卢湛阳觉得以这样一种方式，半年时间的磨合整合，完全足够启动起来了。

    卢湛阳的提议也让张建川有些意动，「你觉得可以用这种移植的方式来解决


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